Интервью Эдуарда Зейбеля (Columbus IT Partner) [e-xecutive.ru]

[Nikolson]

E-xecutive продолжает серию публикаций о внедрении ERP-систем. Мы попросили руководителя департамента консалтинга компании Columbus IT Partner Russia Эдуарда Зейбеля рассказать об опыте внедрения ERP-системы Navision Axapta в торговом доме «Перекресток».


Columbus IT Partner — международная консалтинговая компания c офисами в 27 странах мира. Компания специализируется на внедренческом консалтинге, осуществляя выбор, внедрение и сопровождение ERP-систем компании Navision (Navision XAL, Navision Axapta, Navision Attain). Российский офис начал работу в 1997 году.

E-xecutive: Опыт внедрения ERP-систем сохраняет свою актуальность. Вы непосредственно занимались внедрением системы Navision Axapta в компании «Перекресток». Расскажите, пожалуйста, о том, как проходил этот процесс.

Эдуард Зейбель: Для начала следует немного рассказать о «Перекрестке». «Перекресток» — это сеть магазинов розничной торговли, в основном это продукты питания. В нее входит более 30 магазинов. При этом у магазинов нет складов, а есть небольшие помещения для краткосрочного хранения. Специфика работы «Перекрестка» как розничной сети заключается в том, что у них есть один большой центральный склад, так называемый «распределительный центр», задачами которого являются хранение товаров и централизованное распространение их по магазинам.

Большинство товаров, таким образом, поступают не в магазин, а в распределительный центр, а уже затем поступают в магазины. Это значит, что процесс должен быть обобщен, взаимно увязан. Здесь есть свои выгоды — например, возможность более «целевого» общения с поставщиками, высокая степень контроля продаж товаров. Распределительный центр — сердце предприятия. Это огромное помещение цехового типа, в котором до самого потолка размещается товар. Мы проводили автоматизацию этого распределительного центра.

E-xecutive: В чем она заключалась?

Э.З.: Мы автоматизировали вход товаров от поставщиков на склад, автоматизировали выход продуктов со склада в магазины и все внутренние перемещения, с учетом оптимизации маршрутов перемещения товара внутри склада. Бухгалтерский учет, расчет себестоимости товаров, связанную с этим управленческую отчетность, взаимодействие с магазинами, процесс получения от них заказов на новые товары и т. д.

E-xecutive: Таким образом, вы внедрили только те модули, которые требовались для автоматизации распределительного центра?

Э.З.: Да. Navision Axapta по своей функциональности значительно шире. Если говорить о внедрении в ТД «Перекресток», мы внедряли преимущественно логистический контур, в котором использовался warehouse management, то есть управление внутренними складскими перемещениями, бухгалтерские модули.

E-xecutive: Планируются ли шаги по автоматизации других участков бизнеса «Перекрестка»?

Э.З.: Да, конечно. Мы надеемся продолжить сотрудничество с ТД «Перекресток». Например, по внедрению системы стратегического управления предприятием (Balance Scorecard).

E-xecutive: Мы знаем об опыте внедрения J.D.Edwards в ГУМе. Вы можете назвать примеры внедрения таких систем в сфере рыночной торговли или подобных сферах, помимо упомянутого проекта в ГУМе и вашего проекта автоматизации распределительного центра «Перекрестка»?

Э.З.: Такие системы внедряются повсеместно. По опыту нашей компании, могу сказать, что автоматизация дистрибуции сейчас очень актуальна. Видимо, это связано с высокой конкуренцией в этом сегменте. Среди наших клиентов — компании «СВ-Техносила», «Руссо», «Торговая площадь».

E-xecutive: Columbus работает на нашем рынке уже 5 лет. Какие изменения произошли за этот период в индустрии?

Э.З.: Во-первых, с 1997 года происходило значительное развитие самих клиентов. Это происходило на моих глазах: если в 97-м году, когда мы приходили к клиенту, мы начали рассказывать, что такое системы управления предприятиями и в чем их преимущества, что такое внедрение и как строится этот процесс, то сейчас ситуация кардинально изменилась. Видимо, здесь немалую просветительскую роль сыграли средства массовой информации, ну и, конечно, результаты реальных внедрений, которых сейчас стало значительно больше.

E-xecutive: То есть, клиенты повысили свою «квалификацию»?

Э.З.: Появилась прослойка менеджмента, которая понимает, что она хочет от внедрения и как этого добиться. Мы замечаем это от проекта к проекту.

E-xecutive: Это был плавный процесс?

Э.З.: Да, изменения происходили постепенно. В значительной степени возросли профессионализм, уровень взаимодействия. Если говорить о «Перекрестке», то в ходе внедрения нам очень помог правильный, конструктивный подход топ-менеджмента компании и всех, кто участвовал со стороны «Перекрестка» в процессе. Было понимание процесса внедрения, понимание того, к чему мы в итоге стремимся. Совместное движение к единой цели очень сильно помогает в работе.

E-xecutive: Вы говорите о профессиональных менеджерах, которых появляется все больше. Как вы думаете, это люди, получившие опыт, непосредственно управляя бизнесом, или люди, закончившие бизнес-школы?

Э.З.: Я думаю, здесь важно сочетание. Бизнес-школы дадут вам базис, от которого вы можете отталкиваться, и только опыт расставит все по местам. Однако это не значит, что ваше обучение на этом закончится. Играть на рынке приходится во все более жестких условиях, и, чтобы не отстать, необходимо продолжать изучать что-то новое постоянно.

Если вернуться к нашим клиентам, могу сказать, для многих из них внедрение ERP не является чем-то новым, на протяжении своей карьеры они уже этим успели позаниматься. Кроме того, среди наших клиентов много бывших консультантов. Совокупный опыт менеджмента на рынке растет — и растет быстро. Все изменения, которые произошли за 5 лет, очень значительные.

E-xecutive: Этот позитивный трэнд корреллирует с зарубежными тенденциями?

Э.З.: Columbus — международная компания, мы общаемся как с российскими, так и зарубежными заказчиками, могу сказать, что по ряду неких динамических факторов (таких, как уровень требований заказчика) российские клиенты немного отстают от своих западных коллег, но качественные изменения происходят очень быстро, и с такими темпами скоро ситуация сравняется.

Например, 2 года назад тендер для клиента был скорее исключением, чем правилом, на Западе же 2 года назад это было как раз таки правило. Сейчас в России происходит то же самое. Выбор системы происходит не на основе каких-либо частных предпочтений. Происходит попытка систематизировать свои требования и выбрать действительно то, что нужно, то, что удовлетворит эти требования. Сейчас это тоже стало практикой.

E-xecutive: А какие проблемы стоят перед компаниями на этапе выбора ERP-системы? Возможно, наиболее серьезный выбор — это выбор «внедрять — не внедрять»?

Э.З.: Да. Важнейшая проблема сейчас — выбрать или не выбрать ERP-систему, или, если можно так выразиться, продолжать считать на счетах или внедрить ERP. Для целой прослойки предприятий это самая настоящая проблема.

Сравните сами: в Дании сейчас в тендерах на внедрение Axapta участвуют, в среднем, около 40 конкурирующих компаний, только предлагая внедрение одной и той же системы. Можно представить себе емкость рынка, если там в таком количестве существуют компании, занимающиеся внедрением. У нас же по-прежнему маленькая емкость рынка. Если говорить о глобальных проблемах, то наиболее серьезная проблема для очень большого количества компаний до сих пор заключается в том, что они не видят самой необходимости в автоматизации.

E-xecutive: Понятно. Давайте вернемся к примеру «Перекрестка» и попытаемся обобщить основные сложности, с которыми внедренческая компания сталкивается на этапе реализации проекта.

Э.З.: Да, сложности бывают. И их можно условно разделить на две категории. Те, которых можно избежать, и те, которые не поддаются влиянию. Начнем с первой из этих двух. В методологии внедрения нашей компании есть раздел risk management, который позволяет заранее спрогнозировать возможные проблемы, — это, например, неприятие нового со стороны сотрудников самой компании, невнятность целей проекта. Спрогнозировать — и заранее «подстелить соломку». Другой класс проблем связан с изменением ситуации внутри компании клиента. Я имею в виду смену руководства компании или замену ключевых лиц проекта. Новые люди всегда предъявляют новые требования. Мы боремся с этим явлением, стараемся выстроить с заказчиком такие взаимоотношения, которые помогут в конце прийти именно к тому, что было запланировано сделать вначале. «Перекресток», в этом смысле, является идеальным клиентом: эту потенциальную сложность они понимали лучше нас.

E-xecutive: Почему изменяются требования?

Э.З.: Как правило, это «расширение амбиций». Но все зависит от конкретного предприятия, от конкретного бизнеса. Иногда какие-то группы начинают внедрение финансов, а потом оказывается, что нужно еще и внедрение логистики и т. д. Таких примеров достаточно много.

E-xecutive: Бытует точка зрения, что внедрить ERP-систему невозможно без реинжиниринга бизнес-процессов. Действительно ли это так?

Э.З.: Здесь есть два важных момента. Во-первых, Axapta — система открытая, ее можно адаптировать к тем бизнес-процессам, которые уже существуют или которые хотят осуществить. Поэтому иногда приходится что-то перестраивать, а иногда такой необходимости нет, это зависит от конкретного случая.

В ходе проекта ряд бизнес-функций заказчика действительно переделывается — и, как правило, переделывается в сторону их оптимизации и улучшения. Переделывается ввиду того, что в системе действительно заложены какие-то функции, которые адаптировались годами на множестве предприятий, после чего вошли в систему.

Если заказчик видит, что некоторые функции работают лучше, чем то, как он работает сейчас, очевидно, что тогда он берет эту функцию. Можно ли называть реинжинирингом переход от бумажного процесса документооборота к его полуавтоматизации?

В принципе, функции остаются теми же, но их переход от отдела к отделу становится другим. Если раньше на предприятии, условно говоря, нужно было сбегать на 3-й этаж за бумажкой, подписать ее и вернуться обратно, а на современном предприятии руководителем ставится галочка на каком-то заказе, после чего он считается одобренным — можно ли считать это изменением бизнес-процессов, или нет? В случае «Перекрестка» имела место очень серьезная переделка именно бизнес-процессов.

Бизнес-процессы, которые существовали на складе, внутри склада, очень серьезно пересматривались, на предмет именно оптимизации работы склада. Проще говоря, нужно было из ограниченного складского пространства выжать максимум. Я имею в виду оборот товара, грамотность прихода товара, сделать так, чтобы приходил востребованный товар, который не лежал бы на складе, — товар, действительно нужный магазинам.

E-xecutive: Расскажите, пожалуйста, подробнее о том, как работает Axapta в распределительном центре «Перекрестка»?

Э.З.: Трехуровневая конфигурация системы. Обрабатывается огромное количество данных. Количество пользователей, кстати, относительно небольшое. Зато очень высок уровень автоматизации — весь склад работает под управлением системы. А одновременных пользователей — человек 30. Правда, работа разбивается на 3 смены, так что в сумме получается до 100 пользователей.

Объем базы на сегодняшний день, несмотря на то что в активном режиме мы работаем не столь давно, уже перевалил за 30 гигабайт. Заказы из магазинов автоматически импортируются в систему. В задачу операторов входит только формирование этих заказов на РЦ. И опять-таки, даже эта функция почти автоматическая: автоматически проверяется наличие товара на складе, рассчитывается количество единиц товара к поставке. Задача оператора сводится только к одобрению и выдаче задания на комплектацию заказа.

Уровень автоматизации у заказчика сейчас действительно очень высокий. В «Перекрестке» использовано много новых проектных технологий. Например, это первый проект, на котором мы перевели формирование всей проектной документации в HTML-формат, что позволило более качественно организовать коллективную среду разработки проектной документации.

E-xecutive: Как это работает c точки зрения сотрудников компании-клиента?

Э.З.: Как некая внутренняя база знаний, включающая всю проектную документацию, с помощью которой контролируется процесс формирования документа. Скажем, одновременно один и тот же документ не могут начать редактировать двое. А HTML дает гиперссылки, возможность быстрого доступа для пользователя после компиляции в .chm, очень удобная среда для использования в таких документах, как пользовательские процедуры. На проекте с «Перекрестком» у нас велись очень активные разработки. Там фактически был открыт целый software house.

E-xecutive: Как распределялись роли в процессе перестройки бизнес-процессов? Какую роль играла ваша компания, и какую — компания заказчика?

Э.З.: Это была очень слаженная, совместная работа. В перестройке активно участвовали представители заказчика — очень сильные специалисты.

E-xecutive: Они непосредственно участвовали или предлагали решения?

Э.З.: Решения предлагались в ходе всей работы. Это еще одна концепция работы Columbus. Когда мы начинаем работать — команда одна. Присутствовали эксперты, бизнес-аналитики со стороны заказчика и консультанты с нашей стороны.

E-xecutive: То есть, вы работали, как один коллектив?

Э.З.: Да. в ходе проекта для нас это всегда один коллектив, где у каждого своя роль. Представители заказчика помогают разобраться в текущей ситуации на предприятии и понять стратегические задачи предприятия. Задача консультантов — применить свои знания системы и тех функций, которые в ней заложены, и предложить наиболее приемлемое для клиента решение.

E-xecutive: Что вы думаете о такой широко распространенной проблеме, как недостаточная или частичная прозрачность российского бизнеса? Является ли это препятствием для внедрения ERP-системы? Вам приходилось с этим сталкиваться?

Э.З.: Если говорить об этой проблеме с точки зрения автоматизации налогового учета, то иногда возникают трудности в тех частях учета, которые жестко регламентированы законами. И, к сожалению, не только законами, но и подзаконными актами, которые зачастую противоречат друг другу, наслаиваются друг на друга и т. д.

E-xecutive: Эти сложности вызваны противоречивостью самих законодательных актов?

Э.З.: Да. Ведь система — неважно, ERP или любая другая — это, прежде всего, структурный подход к информации. Здесь требуется определенная логика, которая в отдельном подзаконном акте, конечно, прослеживается, но в их совокупности, накопленной за время существования рынка в России, ее найти порой сложно.

E-xecutive: Можем ли мы сказать, что заказчики ERP-систем уже решили проблему прозрачности?

Э.З.: Отчасти — да, они ее решили. Как правило, система, ERP-система в том числе, внедряется значительно успешней, если ей отводятся чисто утилитарные функции: у нас есть уже работающий бизнес, а теперь мы хотим сделать его более эффективным за счет автоматизации огромного количества рутинных операций и введения их всех в единое информационное пространство.

E-xecutive: Понятно. Расскажите о своих успехах — внедрениях, которыми вы гордитесь.

Э.З.: Каждый гордится своим. Я, например, в свое время собственноручно сделал несколько проектов, которыми горжусь. В настоящее время я уже горжусь проектами, которые делают мои команды на разных внедрениях по всей стране. Из самых крупных проектов могу назвать «Техносилу», «Руссо», тот же «Перекресток», «Тюменьнефтегеофизику». У нас также порядка сотни внедрений по «Конкорду». С Axapta мы начали 2 года назад.

E-xecutive: Какова суммарная цифра по 2001 году?

Э.З.: У нас каждый год закрывается определенное число проектов. С середины лета 2001 года у нас проходит порядка 30 одновременных внедрений на разных стадиях.

E-xecutive: Как бы вы могли прокомментировать высказывания о том, что в России нет полностью внедренных систем ERP и что в России ERP-система неэффективна?

Э.З.: Здесь вопрос в терминологии. Что такое «полностью внедренных»? Смотрите, система Axapta — это управленческий учет, финансовый учет, налоговый учет, логистика, основные средства, зарплата, производство (причем уровня MPR1-MPR2), CRM, SCM, плюс еще knowledge management. Все это объявленные модули системы Axapta. Теперь представьте себе предприятие, которое захотело бы внедрить себе все это одновременно. Полностью внедренной системы Axapta на рынке нет и быть не может. Поэтому, скорее, успешным можно считать тот проект, который был выполнен в заранее оговоренные сроки, с оговоренным качеством, за оговоренный бюджет и при этом достигнуты цели заказчика. Такие проекты не только «могут быть», они есть. Поэтому эти утверждения представляются мне неверными.

E-xecutive: Какова «степень внедрения» Axapta в России, если говорить о количестве модулей? По сравнению с Данией, например?

Э.З.: Я бы не сказал, что там внедрение более глобальное. Наоборот, Россия сейчас очень сильно идет вперед, и, вы знаете, российский офис Columbus IT Partner занял в 2001 году 1-е место среди всех офисов компании в мире по совокупности таких показателей, как прибыльность, обороты и т. д.

Беседовал Иван Сухий.

Источник:
http://www.e-xecutive.ru/publication.../article_1181/